Gute Unternehmer lernen das Loslassen
Wer über Unternehmensnachfolge spricht, spricht fast immer über Strukturen. Es geht um Gesellschaftsverträge, Unternehmensbewertungen, Erbschaftsteuer, Familiengesellschaften oder Finanzierungsmodelle. Die Fachliteratur ist entsprechend gefüllt mit Checklisten, Gestaltungsmöglichkeiten und rechtlichen Hinweisen. Für all diese Fragen gibt es Spezialisten. Steuerberater, Rechtsanwälte und M&A-Berater begleiten Unternehmer seit Jahrzehnten durch solche Prozesse. Das ist notwendig und häufig auch anspruchsvoll. Die eigentliche Herausforderung der Unternehmensnachfolge liegt jedoch an einer anderen Stelle. Sie beginnt dort, wo sich keine Klausel formulieren und keine steuerliche Gestaltung entwickeln lässt – im Kopf des Unternehmers.
Untrennbar mit einer Person verbunden
Denn die Übergabe eines Unternehmens beendet nicht lediglich eine Eigentümerstellung. Sie verändert die Rolle eines Menschen, dessen Leben über Jahrzehnte von Verantwortung geprägt war. Unternehmer treffen nicht einfach Entscheidungen. Sie leben mit ihren Folgen, korrigieren Fehlentwicklungen, lösen Konflikte und tragen das wirtschaftliche Risiko ihres Handelns. Mit den Jahren entsteht daraus weit mehr als Erfahrung. Es entsteht Autorität. Mitarbeiter orientieren sich an ihr, Kunden vertrauen ihr und Banken verlassen sich auf sie. Irgendwann wird das Unternehmen in den Köpfen vieler Menschen untrennbar mit einer Person verbunden. Gerade im Mittelstand gilt das häufig als Zeichen erfolgreichen Unternehmertums. Genau diese persönliche Prägung macht die Nachfolge später so anspruchsvoll.
Viele Unternehmer werden im Laufe der Zeit selbst zu einem Teil ihres Unternehmens
Der Unternehmer verbringt einen erheblichen Teil seines Berufslebens damit, Einfluss aufzubauen. Er gewinnt Kunden, entwickelt Märkte, stellt Mitarbeiter ein, löst Krisen und knüpft Beziehungen, die oft über Jahrzehnte Bestand haben. Mit jeder erfolgreichen Entscheidung wächst sein Erfahrungsschatz, mit jeder schwierigen Situation sein Ansehen. Dieser Prozess ist weder Ausdruck von Eitelkeit noch von Machtstreben. Er beschreibt die normale Entwicklung eines Menschen, der über viele Jahre Verantwortung trägt. Vertrauen orientiert sich fast immer an konkreten Personen. Deshalb werden viele Unternehmer im Laufe der Zeit selbst zu einem Teil ihres Unternehmens.
Paradox der Nachfolge
Gerade darin liegt das eigentliche Paradox jeder Nachfolge. Über Jahrzehnte bestand die Aufgabe darin, den eigenen Einfluss auszubauen. Nun hängt die Zukunft des Unternehmens davon ab, diesen Einfluss schrittweise wieder zurückzunehmen. Aus persönlicher Autorität muss institutionelles Vertrauen werden. Entscheidungen sollen künftig Bestand haben, weil das Unternehmen funktioniert, nicht weil eine bestimmte Person sie getroffen hat. Dieser Perspektivwechsel klingt einfacher, als er tatsächlich ist. Er verlangt eine Haltung, auf die kaum ein Unternehmer vorbereitet ist.
Das Verständnis von Verantwortung verändert sich in dieser Phase grundlegend. Während des aktiven Unternehmerlebens bedeutet Verantwortung fast zwangsläufig, selbst einzugreifen. Wer Verantwortung trägt, wartet nicht ab. Er entscheidet, korrigiert und übernimmt die Folgen seines Handelns. Gerade erfolgreiche Unternehmer entwickeln deshalb ein feines Gespür dafür, wann sie handeln müssen. Sie erkennen Risiken früh, sehen Zusammenhänge schneller als andere und verlassen sich auf Erfahrungen, die häufig in Jahrzehnten gewachsen sind. Dieses Verhalten ist kein Charakterzug, sondern Voraussetzung unternehmerischen Erfolgs.
Entscheidungen anderer aushalten
Mit Beginn der Nachfolge verliert dieses Verständnis jedoch seine Eindeutigkeit. Verantwortung besteht nun immer häufiger darin, Entscheidungen anderer auszuhalten. Der Nachfolger wird andere Schwerpunkte setzen, andere Prioritäten entwickeln und manche Situation anders beurteilen. Er wird Fehler machen, wie jeder Unternehmer vor ihm Fehler gemacht hat. Trotzdem muss er diese Erfahrungen selbst sammeln dürfen. Führung entsteht nicht dadurch, dass jede Entscheidung richtig ist. Führung entsteht dadurch, dass Verantwortung tatsächlich übernommen werden kann.
Wer Unternehmer in dieser Phase aufmerksam beobachtet, erkennt den Konflikt häufig schon an ihrer Sprache. Selbst Jahre nachdem ein Nachfolger die Geschäftsführung übernommen hat, ist noch von „meinen Kunden“, „meinen Mitarbeitern“ oder „meinem Betrieb“ die Rede. Das wirkt auf den ersten Blick wie eine sprachliche Gewohnheit. Tatsächlich beschreibt es häufig den inneren Zustand. Die rechtliche Übergabe ist abgeschlossen, die gedankliche noch nicht. Solange sich das Unternehmen im Selbstverständnis des Unternehmers nicht von seiner Person löst, fällt es auch allen anderen schwer, diesen Rollenwechsel zu vollziehen.
Kompetenzen, aber keine Autorität
Viele Nachfolgeprozesse geraten genau an diesem Punkt ins Stocken. Der Unternehmer hat seine Geschäftsanteile übertragen, die neue Geschäftsführung offiziell vorgestellt und sich aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen. Gleichzeitig sitzt er weiterhin in den entscheidenden Kundengesprächen, telefoniert mit der Hausbank, beantwortet Anfragen wichtiger Mitarbeiter oder kommentiert Investitionsentscheidungen. Fast nie geschieht das aus Misstrauen. Es geschieht in der Regel aus Verantwortungsgefühl. Gerade dieses Verantwortungsgefühl verhindert jedoch häufig, dass Verantwortung tatsächlich den Besitzer wechselt. Der Nachfolger erhält Kompetenzen, aber keine Autorität. Für die Belegschaft entsteht eine Situation, die jeder aus seinem Berufsleben kennt: Offiziell gibt es einen Verantwortlichen, tatsächlich orientieren sich viele weiterhin an der Person, die das Unternehmen über Jahrzehnte geprägt hat.
Ohne die ständige Präsenz des Unternehmers
Im Kern geht es dabei um eine Entwicklung, die jedes erfolgreiche Unternehmen durchläuft. Unternehmer arbeiten viele Jahre daran, Entscheidungen bei sich zu bündeln. Das ist weder falsch noch autoritär. Wer das wirtschaftliche Risiko trägt, muss auch die Möglichkeit haben, Entscheidungen zu treffen. Mit zunehmender Größe des Unternehmens wird diese Bündelung sogar zu einem wichtigen Stabilitätsfaktor. In der Nachfolge kehrt sich dieses Prinzip jedoch um. Jetzt besteht die Aufgabe darin, Entscheidungen wieder zu verteilen, Verantwortung auf mehrere Schultern zu legen und Strukturen zu schaffen, die ohne die ständige Präsenz des Unternehmers funktionieren. Für viele ist genau das die schwierigste Managementaufgabe ihres gesamten Berufslebens.
Netzwerke sind gemeinsam erlebte Zeit
Besonders sichtbar wird dieses Spannungsverhältnis in den persönlichen Netzwerken des Unternehmers. Gerade inhabergeführte Unternehmen leben von Beziehungen, die über viele Jahre gewachsen sind. Der wichtigste Kunde arbeitet häufig nicht allein mit dem Unternehmen zusammen, sondern mit einem Menschen, dessen Urteil er kennt und dessen Verlässlichkeit er erlebt hat. Lieferanten erinnern sich an gemeinsam bewältigte Krisen, Banken an schwierige Finanzierungsrunden und Berater an Entscheidungen, die weit über einzelne Projekte hinausgingen. Solche Beziehungen lassen sich weder vertraglich übertragen noch im Rahmen einer Übergabeveranstaltung weiterreichen. Sie beruhen auf gemeinsam erlebter Zeit.
Autorität lässt sich nicht übertragen
In der Praxis zeigt sich das häufig eher unspektakulär. Der Unternehmer beantwortet eine E-Mail noch schnell selbst, weil er den Sachverhalt kennt. Er greift zum Telefon, weil das Gespräch schneller erledigt ist. Er begleitet einen Termin, weil ihn der Kunde schließlich seit dreißig Jahren kennt. Jede einzelne Entscheidung erscheint vernünftig. In ihrer Summe verhindern sie jedoch, dass der Nachfolger jene Erfahrungen sammeln kann, aus denen Vertrauen überhaupt erst entsteht. Autorität lässt sich nicht übertragen. Sie entwickelt sich im Laufe gemeinsamer Erfahrungen, bewältigter Konflikte und verlässlicher Entscheidungen. Wer seinem Nachfolger diese Gelegenheiten nimmt, hält ihn dauerhaft im Schatten des Vorgängers.
Investitionen, von denen andere profitieren
Für viele Unternehmer liegt genau darin der eigentliche Abschied. Nicht die Übertragung der Gesellschaftsanteile fällt schwer, sondern die Erkenntnis, dass Gespräche, die jahrzehntelang selbstverständlich über den eigenen Schreibtisch liefen, künftig an einem anderen geführt werden. Irgendwann ruft der langjährige Kunde den Nachfolger an, ohne vorher Rücksprache zu halten. Die Hausbank vereinbart Termine direkt mit der neuen Geschäftsführung. Mitarbeiter wenden sich mit wichtigen Fragen zuerst an einen anderen. Von außen betrachtet sind das unscheinbare Veränderungen. Für den Unternehmer markieren sie den Moment, in dem das Unternehmen beginnt, sich von seiner Person zu lösen.
Mit diesem Rollenwechsel verändert sich auch der Zeithorizont unternehmerischer Entscheidungen. Während des Unternehmensaufbaus fallen persönlicher Einsatz und persönlicher Nutzen meist zusammen. Wer investiert, erwartet Wachstum. Wer neue Märkte erschließt, profitiert selbst vom Erfolg. Wer Führungskräfte entwickelt, stärkt die eigene Organisation. In den letzten Jahren vor einer Nachfolge beginnt sich diese Logik langsam aufzulösen. Investitionen werden beschlossen, obwohl ihre wirtschaftliche Wirkung vielleicht erst unter einer anderen Geschäftsführung sichtbar wird. Der Aufbau einer zweiten Führungsebene entfaltet seinen eigentlichen Nutzen erst dann, wenn der bisherige Unternehmer das Unternehmen verlassen hat. Digitalisierung, Markenentwicklung oder neue Geschäftsfelder folgen häufig einem Zeithorizont, der weit über die eigene aktive Zeit hinausreicht.
Loslassen ist wesentlicher Teil unternehmerischer Gestaltung
Diese Veränderung wird selten thematisiert. Dabei verlangt sie eine Haltung, die weit über betriebswirtschaftliche Vernunft hinausgeht. Der Unternehmer arbeitet zunehmend an einer Zukunft, deren Erfolge andere erleben werden. Er investiert Zeit, Kapital und Erfahrung in ein Unternehmen, dessen wichtigste Entwicklungsschritte vielleicht erst dann sichtbar werden, wenn er selbst längst eine andere Rolle abseits des Unternehmens einnimmt. Dieses Denken widerspricht einem Grundmuster menschlichen Handelns. Die meisten Menschen investieren dort, wo sie selbst einen unmittelbaren Nutzen erwarten dürfen. Unternehmer in der Nachfolge müssen lernen, genau diesen Maßstab zu überwinden. Sie treffen Entscheidungen für Menschen, deren berufliche Zukunft noch zwanzig oder dreißig Jahre vor ihnen liegt. Sie entwickeln Führungskräfte, die einen anderen Geschäftsführer erfolgreich machen sollen. Sie modernisieren Unternehmen, deren größte Erfolge vielleicht erst eine Generation später sichtbar werden.
Gerade darin zeigt sich eine Form unternehmerischer Verantwortung, die im Alltag leicht übersehen wird. Sie richtet sich nicht mehr ausschließlich auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens im Hier und Jetzt, sondern auf dessen Zukunftsfähigkeit. Wer in dieser Phase notwendige Investitionen unterlässt, Personalentwicklung verschiebt oder strukturelle Probleme bewusst liegen lässt, entlastet kurzfristig sich selbst. Langfristig belastet er jedoch seinen Nachfolger, seine Mitarbeiter und häufig auch die Familie, in deren Vermögen das Unternehmen eingebettet ist. Die Qualität einer Nachfolge entscheidet sich deshalb nicht allein an der Eleganz gesellschaftsrechtlicher Konstruktionen oder an der Höhe eines Kaufpreises. Sie entscheidet sich ebenso daran, in welchem Zustand das Unternehmen den Eigentümer wechselt.
Selbstverständnis verändern
Viele Unternehmer stellen sich die Frage, wann der richtige Zeitpunkt für die Übergabe gekommen ist. Die interessantere Frage lautet häufig, woran sich eine gelungene Übergabe überhaupt erkennen lässt. Wahrscheinlich nicht daran, dass sich der bisherige Unternehmer vollständig zurückgezogen hat. Gelungen ist eine Nachfolge vielmehr dann, wenn das Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen selbstverständlich zuerst auf den Nachfolger schaut und der bisherige Inhaber akzeptiert, dass genau dies der Erfolg seiner eigenen Arbeit ist. Erst dann ist aus persönlicher Autorität eine tragfähige Organisation geworden.
Unternehmensnachfolge ist deshalb weit mehr als ein organisatorischer oder rechtlicher Prozess. Sie zwingt Unternehmer, ihr eigenes Selbstverständnis zu verändern. Aus demjenigen, der über Jahrzehnte Antworten gegeben hat, wird schrittweise jemand, der andere befähigt, eigene Antworten zu finden. Aus unmittelbarer Führung wird Orientierung. Aus persönlicher Autorität entsteht Vertrauen in eine Organisation, die künftig ohne ihren bisherigen Mittelpunkt bestehen muss. Dieser Wandel verlangt Disziplin, Selbstreflexion und die Bereitschaft, das Unternehmen wichtiger zu nehmen als die eigene Rolle in ihm.
Unternehmerische Größe
Die letzte unternehmerische Entscheidung besteht deshalb nicht darin, wann oder an wen ein Unternehmen übergeben wird. Sie besteht in der Bereitschaft, das eigene Lebenswerk so vorzubereiten, dass es eines Tages ohne seinen Schöpfer erfolgreich bestehen kann. Darin liegt keine Selbstaufgabe. Es ist vielmehr die konsequente Fortsetzung unternehmerischen Handelns. Wer ein Unternehmen aufgebaut hat, trägt Verantwortung für seine Zukunft. Wer es erfolgreich übergibt, übernimmt Verantwortung für eine Zukunft, die ihm selbst nicht mehr gehört. Genau darin zeigt sich am Ende die vielleicht größte Form unternehmerischer Größe.
Über den Autor
Thorsten Luber ist MiNa-Kolumnist, Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative und als „Top-Experte“ durch das „Erfolg Magazin“ ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.
