Weiter wie bisher ist keine Option – Change im Mittelstand

Wenn die Chance an die Tür klopft, ergreife sie! Für den mittelständischen Sondermaschinenhersteller war die Chance ein Hilferuf aus einem Automobilkonzern. Man interessierte sich für ein bestimmtes Produkt, wollte eine Kooperation eingehen.
Keine Chance ohne Herausforderungen. Der über Jahrzehnte gewachsene Betrieb musste sich mit den ungewohnten Anforderungen seines neuen Kunden intensiv auseinandersetzen.
Stimmen wie „so arbeiten wir hier nicht“ aus der Produktion oder „das können wir in unseren IT-Systemen nicht darstellen“ zeigten auf, dass der Großauftrag mit seinen typischen Konzernanforderungen das mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen stellte.

Erster Impuls war: weiter wie bisher nur mit mehr Fleiß und eben größerer Anstrengung. Doch das mehr vom Gleichen reichte nicht aus. Die Geschäftsführung entschloss sich, das Unternehmen neu zu denken. Ein Change wurde nötig.

Wir sind uns eine Nummer zu klein geworden. Change denkt das Unternehmen ganzheitlich

Im Change geht es nicht nur um Prozesse, die sich anders aufstellen müssen, um Wachstum zu gewährleisten, es geht darum, zukunftsfähig zu werden.
Dazu gehören das Zusammenarbeitsmodell, der Führungsstil, die Kooperation an den Schnittstellen und vor allem eine klare Ausrichtung des Unternehmens.

„Mittelständler, die bisher kontinuierlich gewachsen sind, aber ihre Zukunftsfähigkeit nicht zum Thema gemacht haben, treffen wir häufig. Das Gefühl, dass die bisher eher intuitive Planung und Steuerung nicht mehr ausreicht und es immer offensichtlicher wird, dass sie an ihre Grenzen kommen, obwohl die Chancen im Markt vorhanden sind, zeigt auf, dass ein Change unumgänglich ist.“ Sagt Stephan Penning von Penning Consulting, der sich auf die Gestaltung von Change-Prozessen im Mittelstand spezialisiert hat.

Erfolgsfaktoren des Change

Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung in der Change-Beratung, sieht Stephan Penning einige Erfolgsfaktoren für die Change-Prozesse im Mittelstand:

• Change braucht eine strategische Ausrichtung, die Klarheit über die Ziele und Prioritäten schafft. „Pragmatisches Entscheiden auf Sicht ist einfach nicht ausreichend und gibt dem Unternehmen keine ausreichende Orientierung.“ sagt der Experte.
• Change benötigt Führung. Die meisten Führungskräfte im Mittelstand sehen vor allem ihre Fachaufgaben. Sie setzen ihr Expertenwissen ein und Führung wird nicht als wertschöpfende Aufgabe verstanden. Genau das Gegenteil ist der Fall: Mitarbeiter zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen, den Bereich zielgerichtet weiterzuentwickeln und nicht nur Feuerwehr zu spielen, ist überlebenswichtig für den Mittelstand.
• Führung trägt den Change im Unternehmen. Als Mitgestalter des Change-Vorgehens, als Kommunikator gegenüber den Mitarbeitern und als Umsetzer der gemeinsam entwickelten Veränderungsfelder.
• Change erfolgt iterativ und bindet dabei alle Hierarchieebenen im Unternehmen ein. Rahmenbedingungen können sich schnell ändern. Das Change-Vorgehen muss daher immer wieder auf Grundlage der Lernerfahrungen angepasst werden. Dazu gehört auch, mit den Führungskräften und Mitarbeitern auszuwerten: was haben wir in diesem Change-Schritt erreicht, wo stehen wir, was hat gut funktioniert? Worauf können wir aufsetzen?
• „Change muss sich immer gegen das Beharrungsvermögen durchsetzen. Bisherige Prozesse und Abläufe sind gut eingeübt und Neuerungen stoßen eher aus Skepsis und Ablehnung“, meint Stephan Penning. Daher ist eine Kommunikation über den Sinn und die Ziele des Change sowie das Aufzeigen erster Erfolge eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführung. Nicht nur einmalig, sondern kontinuierlich. Es muss deutlich sein, dass das Erreichen der Change-Ziele im Fokus aller Bemühungen steht.

Ein neues Zusammenarbeitsmodell unterstützt die Umsetzung

Für den Sondermaschinenbauer hieß dies, das Zusammenarbeitsmodell zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und die Rollen neu zu denken. Klar ist, dass ein paar Trainings, ein Innovation Lab und ein Scrum Master nicht ausreichen, um die Veränderung auf den Weg zu bringen. Es braucht vielmehr eine systematische, strukturierte Vorgehensweise, um ein Unternehmen von seinen Trampelpfaden zu lösen und kontinuierlich neue Kompetenzen aufzubauen. Führungskräfte müssen dafür zum aktiven Träger des Changes werden, diese Rolle gilt es mit Ressourcen und Kapazitäten im Alltag zu implementieren.
Change bedeutet immer Anstrengung und auch Risiko, aber er kann nur gelingen, wenn alle mitmachen und dabei vom Vorstand bis zum Mitarbeiter neben dem Tagesgeschäft Zeit in den Change investieren.

Also steigen Sie in die Stiefel, greifen Sie zum Spaten und bauen Sie gemeinsam mit Ihren Kolleginnen und Kollegen Ihr Unternehmen um!