Unternehmensnachfolge gilt in den meisten Fällen als juristisches oder steuerliches Problem. In Wahrheit scheitert sie fast immer an Menschen. An Eitelkeit, Angst, Verdrängung – und an der Illusion, man könne das „irgendwann später“ regeln. Wer so denkt, plant keine Nachfolge, sondern vertagt das Ende. Nicht selten mit fatalen Folgen. Hier sind die zehn häufigsten Gründe, warum Nachfolgen gegen die Wand fahren.
1. Zu spät anfangen
Der Klassiker: Mit 62 wird „mal darüber nachgedacht“, mit 68 hektisch gesucht, mit 72 verkauft – oder abgewickelt. Nachfolge braucht Zeit: Zeit, um den richtigen Nachfolger zu finden, ihn aufzubauen, Vertrauen zu entwickeln und Kunden sowie Mitarbeiter schrittweise einzubinden. Wer zu spät startet, kämpft gegen die Uhr und trifft oft übereilte Entscheidungen. Das Ende ist dann selten glücklich. Mindestens fünf Jahre dauert es von der Entscheidung bis zu einer gesunden Nachfolge, die das Unternehmen erhält und alle Beteiligten zufriedenstellt.
2. Der Gründer kann nicht loslassen
Formell ist die Übergabe vollzogen, faktisch sitzt der Senior aber noch immer im Chefsessel – notfalls vom Golfplatz aus. Entscheidungen werden kommentiert, korrigiert, manchmal sogar hinter dem Rücken des Nachfolgers beeinflusst. Nachfolger ohne echte Entscheidungsmacht sind keine Nachfolger, sondern Verwalter auf Abruf. Für die Organisation ist das lähmend, für den Nachfolger frustrierend und für das Unternehmen riskant. Nachfolge braucht Vertrauen – und den Mut, wirklich loszulassen. Wer weiter Chef bleiben will, sollte nicht verkaufen.
3. Wunschdenken statt Realität
„Mein Sohn wächst da rein.“ „Die Tochter macht das schon.“ Talent, Motivation und Eignung werden gern romantisiert. Familie ersetzt jedoch keine Kompetenz. Wer sich allein auf Hoffnung statt auf überprüfbare Fähigkeiten verlässt, riskiert, dass das Unternehmen in den falschen Händen landet – und gleichzeitig Beziehungen belastet werden. Wunschdenken ist ein sicherer Weg in die Sackgasse. Oft sind Investoren, ein Management-Buy-In oder ein Management-Buy-Out die bessere Alternative. Nicht jedes Kind eignet sich als Unternehmer.
4. Fehlende Klarheit über Rollen
Wer entscheidet was? Wer haftet? Wer spricht nach außen? In vielen Übergaben bleibt das bewusst unscharf, um Konflikte zu vermeiden. Das Ergebnis ist immer dasselbe: Missverständnisse, Blockaden, Frustration – nur später und größer. Ohne klare Rollendefinitionen entstehen Machtkämpfe, Verzögerungen und eine lähmende Unklarheit, die das ganze Team verunsichert. Nachfolgen gelingen, wenn Klartext gesprochen wird, Zusagen halten und jeder seine Rollen und Fähigkeiten hat und ausspielt – im Interesse der Kunden und der Mitarbeiter.
5. Geld wird tabuisiert
Über Werte, Kaufpreise, Renten, Sicherheiten wird nicht offen gesprochen. Aus Angst vor Streit wird geschwiegen – bis die Zahlen Fakten schaffen. Dann ist das Vertrauen weg, und die Nachfolge steht auf wackligen Beinen. Transparenz in Geldfragen ist keine Kleinigkeit, sie ist ein zentraler Baustein jeder erfolgreichen Übergabe. Und Geld ist dabei nicht alles. Geld ist Ausdruck von Erwartungen, Zukunftsplanungen und Visionen. Erst wenn diese vorhanden sind, können sie auch in Geldbeträgen ausgedrückt werden.
6. Die Belegschaft wird vergessen
Nachfolge wird im kleinen Kreis geplant, Mitarbeiter erfahren es zuletzt – oder aus der Gerüchteküche oder, noch schlimmer, aus der Zeitung. Unsicherheit aber führt zu Abwanderung, Loyalitätsverlust und stiller Sabotage. Vertrauen lässt sich nicht rückwirkend herstellen. Wer die Menschen im Unternehmen nicht frühzeitig informiert und einbindet, riskiert, dass die Übergabe von innen heraus blockiert wird. Dabei sind Mitarbeiter ein wichtiges Asset. Ohne sie gehen die meisten Unternehmen zugrunde, denn sie haben die Kundenbeziehungen und internes Wissen. Mitarbeiterbindung und HR-Konzepte sind essenziell für eine gute Nachfolge.
7. Externe Nachfolger werden unterschätzt
Interne Kandidaten gelten als „logisch“, externe als Risiko. Dabei scheitern viele interne Nachfolgen an Betriebsblindheit und alten Konflikten. Externe scheitern meist nicht am Können, sondern an mangelnder Akzeptanz – weil sie oft allein gelassen werden. Ohne sichtbare Unterstützung des bisherigen Inhabers und ohne klare Einbindung in Macht- und Informationsstrukturen ist jeder externe Nachfolger ein Fremdkörper. Übergeben werden eben nicht nur Maschinen, Strukturen und Assets, sondern auch Netzwerke, Beziehungen und ein gesundes unternehmerisches Ökosystem. Deswegen sollte jeder Verkäufer seinen Nachfolger – egal ob intern oder extern – noch eine Zeitlang an die Hand nehmen, ohne jedoch zwanghaft an etwas festzuhalten.
8. Berater ohne Gesamtblick
Steuerlich brillant, rechtlich sauber, aber menschlich katastrophal. Nachfolge ist kein Excel-Projekt. Wer nur Paragraphen ordnet, aber Macht, Emotionen und Kultur ignoriert, produziert formell perfekte, praktisch jedoch unbrauchbare Lösungen. Nachfolge ist ein sozialer und emotionaler Prozess, der alle Dimensionen des Unternehmens erfasst und viele Menschen betrifft. Zahlen und Verträge allein sind nicht genug. Gute Berater sind Strategen, Mentoren, Netzwerker und Partner – und alles zu seiner Zeit.
9. Kein klarer Schnitt
Die Übergabe bleibt ein Prozess ohne Enddatum. Der Alte ist „noch da“, der Neue „noch nicht richtig“. Unternehmen brauchen Klarheit. Schwebezustände lähmen Entscheidungen, zerstören Autorität und verunsichern Mitarbeiter und Kunden. Nur ein klarer Schnitt gibt dem Nachfolger die Macht und den Freiraum, den er für erfolgreiche Führung braucht. Nachfolgen sind ein Prozess mit klaren Abschnitten: Pre-Phase, Verkaufsphase, Post-Phase. Damit jeder weiß, woran er ist, muss man diese Phasen definieren und limitieren.
10. Angst vor dem Danach
Viele Unternehmer halten fest, weil sie nicht wissen, wer sie ohne Unternehmen sind. Status, Sinn, Struktur – alles hängt am Betrieb. Wer kein Leben nach der Übergabe denkt, wird sie sabotieren, oft unbewusst. Nachfolge scheitert dann nicht am Unternehmen, sondern an der eigenen Identität und der Unfähigkeit, loszulassen. Deswegen brauchen Verkäufer eine Lebensplanung für das Danach. „Mal sehen, wohin es mich treibt“ ist kein Konzept, weder für die eigene Familie noch für das Unternehmen. Verkaufen sollte nur, wer einen Plan für den Lebensabend hat. Sonst drohen bittere Enttäuschungen auf allen Ebenen.
Mut zur klaren Entscheidung
Unternehmensnachfolge ist kein technisches Problem, sondern ein Führungs- und Reifeprozess. Sie scheitert selten an Gesetzen, sondern fast immer an fehlender Ehrlichkeit, Mut und Klarheit gegenüber sich selbst, der Familie und dem Unternehmen. Wer Nachfolge wirklich will, muss früher anfangen, klarer entscheiden und den Mut haben, loszulassen. Alles andere ist nur Aufschub mit Ansage.
